商业裂变：如何成为下一个华为

8.2.3 千万次旋转换来一次跨越

8.2.2 卓越企业必须构建的“内功”

8.2.1 先有价值定位才能构建飞轮

8.2 从优秀到卓越的跨越

8.1.2 动力系统和循环系统

8.1.1 内生式裂变的本质

8.1 企业内生式的裂变

第八章 不一样的商业裂变

7.3.3 组织能力让飞轮更快旋转

7.3.2 基于组织学习力的商业裂变

7.3.1 什么样的人才能旋转飞轮

7.3 让飞轮旋转起来

7.2.2 如何打造全球化人才循环系统

7.2.1 内生式人才与飞轮构建者

7.2 如何打造全球化飞轮

7.1.2 没有价值定位就不能建飞轮

7.1.1 在数智时代重新认识企业飞轮

7.1 企业需要什么样的飞轮

第七章 构建全球化飞轮

6.2.3 基于经营底座实现规模化盈利突破

6.2.2 如何打造经营底座才能“德才”兼备

6.2.1 什么是可实现盈利的经营底座

6.2 规模化盈利突破

6.1.2 商务模式管理中可实现盈利的三级抓手

6.1.1 可实现盈利与可管理间的关系

6.1 可实现盈利与可管理

第六章 可实现盈利的经营底座

5.2.3 发展全球化组织系统

5.2.2 组织必须向价值创造倾斜

5.2.1 用主战和主建思想构建组织

5.2 组织发展与商业价值循环

5.1.3 组织的授权与管控模式

5.1.2 组织设计：灵活性与规模化并重

5.1.1 组织设计原则：以客户为中心

5.1 以客户为中心的组织设计

第五章 为商业结果负责的组织

4.2.4 上市即上量的市场操盘

4.2.3 量飞跃来自整体优势发挥

4.2.2 量飞跃来自市场线索裂变

4.2.1 有产品但无销量的诊断

4.2 规模化的量飞跃

4.1.2 怎么打造适合自身的商务模式

4.1.1 经营六要素与模式创新

4.1 模式创新即商业创新

第四章 量价齐升的裂变模式

3.4.2 裂变与“日进20英里”

3.4.1 如何判断企业是否可增长

3.4 日进20英里

3.3.3 商业机会管理决定胜负

3.3.2 企业如何基于产业链从小变大

3.3.1 什么是商业投资管理

3.3 商业投资管理

3.2.2 技术与商业之间的冲突管理

3.2.1 从纯技术探索到技术驱动商业发展

3.2 技术投资管理

3.1.3 产品投资管理对准商业结果

3.1.2 产品投资管理机制

3.1.1 从开发行为向投资行为转变

3.1 产品投资管理

第三章 追求卓越的投资管理

2.5.3 没有飞轮就无法商业裂变

2.5.2 企业飞轮惊人的领先效果

2.5.1 企业飞轮是一套动力系统

2.5 企业自身的裂变实践

2.4.3 数智时代的企业卓越基因

2.4.2 “平台为王”与“内容为王”对比

2.4.1 商业裂变不等于营销裂变

2.4 互联网时代赋予裂变能力

2.3.3 训战结合的内生式人才发展

2.3.2 如何构建商业领军梯队

2.3.1 华为商业组织能力发展历程

2.3 商业组织能力发展

2.2.2 商业领先与商业裂变地图

2.2.1 战略领先为商业领先奠定格局

2.2 基于商业裂变地图实现商业领先

2.1.3 在有限资源下取舍才能突破自我

2.1.2 失去战略势能就无法商业领先

2.1.1 保持新生代企业的商业活力

2.1 卓越最大的敌人是优秀

第二章 只有战略领先才能商业领先

1.3.5 裂变文化与商业裂变的关系

1.3.4 裂变文化带来的巨大价值

1.3.3 数智时代内生式商业裂变

1.3.2 商业裂变为穿越生死线保驾护航

1.3.1 塑造穿越生死线的危机文化

1.3 商业裂变与裂变文化

1.2.3 战略性收缩再度遇挫

1.2.2 折戟卫星通信领域

1.2.1 创造企业巅峰时刻

1.2 不确定性与生死线

1.1.3 企业量价齐升的实践

1.1.2 战略性定价金字塔的价值体现

1.1.1 战略性定价金字塔的构成要素

1.1 量价齐升的增长追求

第一章 穿越生死线的裂变文化

前言

推荐序二 勇闯全球市场，成为下一个华为

推荐序一 商业裂变的智慧与实践

吉姆·柯林斯亲笔推荐

内容提要

版权信息

封面

封面

版权信息

内容提要

吉姆·柯林斯亲笔推荐

推荐序一 商业裂变的智慧与实践

推荐序二 勇闯全球市场，成为下一个华为

前言

第一章 穿越生死线的裂变文化

1.1 量价齐升的增长追求

1.1.1 战略性定价金字塔的构成要素

1.1.2 战略性定价金字塔的价值体现

1.1.3 企业量价齐升的实践

1.2 不确定性与生死线

1.2.1 创造企业巅峰时刻

1.2.2 折戟卫星通信领域

1.2.3 战略性收缩再度遇挫

1.3 商业裂变与裂变文化

1.3.1 塑造穿越生死线的危机文化

1.3.2 商业裂变为穿越生死线保驾护航

1.3.3 数智时代内生式商业裂变

1.3.4 裂变文化带来的巨大价值

1.3.5 裂变文化与商业裂变的关系

第二章 只有战略领先才能商业领先

2.1 卓越最大的敌人是优秀

2.1.1 保持新生代企业的商业活力

2.1.2 失去战略势能就无法商业领先

2.1.3 在有限资源下取舍才能突破自我

2.2 基于商业裂变地图实现商业领先

2.2.1 战略领先为商业领先奠定格局

2.2.2 商业领先与商业裂变地图

2.3 商业组织能力发展

2.3.1 华为商业组织能力发展历程

2.3.2 如何构建商业领军梯队

2.3.3 训战结合的内生式人才发展

2.4 互联网时代赋予裂变能力

2.4.1 商业裂变不等于营销裂变

2.4.2 “平台为王”与“内容为王”对比

2.4.3 数智时代的企业卓越基因

2.5 企业自身的裂变实践

2.5.1 企业飞轮是一套动力系统

2.5.2 企业飞轮惊人的领先效果

2.5.3 没有飞轮就无法商业裂变

第三章 追求卓越的投资管理

3.1 产品投资管理

3.1.1 从开发行为向投资行为转变

3.1.2 产品投资管理机制

3.1.3 产品投资管理对准商业结果

3.2 技术投资管理

3.2.1 从纯技术探索到技术驱动商业发展

3.2.2 技术与商业之间的冲突管理

3.3 商业投资管理

3.3.1 什么是商业投资管理

3.3.2 企业如何基于产业链从小变大

3.3.3 商业机会管理决定胜负

3.4 日进20英里

3.4.1 如何判断企业是否可增长

3.4.2 裂变与“日进20英里”

第四章 量价齐升的裂变模式

4.1 模式创新即商业创新

4.1.1 经营六要素与模式创新

4.1.2 怎么打造适合自身的商务模式

4.2 规模化的量飞跃

4.2.1 有产品但无销量的诊断

4.2.2 量飞跃来自市场线索裂变

4.2.3 量飞跃来自整体优势发挥

4.2.4 上市即上量的市场操盘

第五章 为商业结果负责的组织

5.1 以客户为中心的组织设计

5.1.1 组织设计原则：以客户为中心

5.1.2 组织设计：灵活性与规模化并重

5.1.3 组织的授权与管控模式

5.2 组织发展与商业价值循环

5.2.1 用主战和主建思想构建组织

5.2.2 组织必须向价值创造倾斜

5.2.3 发展全球化组织系统

第六章 可实现盈利的经营底座

6.1 可实现盈利与可管理

6.1.1 可实现盈利与可管理间的关系

6.1.2 商务模式管理中可实现盈利的三级抓手

6.2 规模化盈利突破

6.2.1 什么是可实现盈利的经营底座

6.2.2 如何打造经营底座才能“德才”兼备

6.2.3 基于经营底座实现规模化盈利突破

第七章 构建全球化飞轮

7.1 企业需要什么样的飞轮

7.1.1 在数智时代重新认识企业飞轮

7.1.2 没有价值定位就不能建飞轮

7.2 如何打造全球化飞轮

7.2.1 内生式人才与飞轮构建者

7.2.2 如何打造全球化人才循环系统

7.3 让飞轮旋转起来

7.3.1 什么样的人才能旋转飞轮

7.3.2 基于组织学习力的商业裂变

7.3.3 组织能力让飞轮更快旋转

第八章 不一样的商业裂变

8.1 企业内生式的裂变

8.1.1 内生式裂变的本质

8.1.2 动力系统和循环系统

8.2 从优秀到卓越的跨越

8.2.1 先有价值定位才能构建飞轮

8.2.2 卓越企业必须构建的“内功”

8.2.3 千万次旋转换来一次跨越