第三节 竞争与企业发展战略

服装产业是一个高度竞争性的行业，但对服装企业而言，仅关注品牌竞争是不够的，还要关注更为广泛的竞争层次。在服装产业中存在着不同类型的企业，它们中有些有竞争关系，有些有互补和依存关系。对服装企业来说，需要掌握产业竞争的特点和竞争模式，制订和选择适当的竞争战略，以保持企业的竞争力和长久发展。

一、竞争的层次

在一个行业内识别谁是自己的竞争对手看起来并不困难。雅戈尔将九牧王作为自己的竞争者，ZARA将H&M看作自己的主要竞争对手。但从产品角度看，不同产品间具有可相互替代的特点，由于产品间可替代程度的不同，产生出不同水平的竞争。一般可区别出四种水平的竞争。

（1）品牌竞争：这是通常意义上的竞争，也是一种最基本的竞争层次。即向相同的目标消费者群提供相同价位和相同产品，而品牌不同的企业间的竞争。一家经营高档女装的企业将同样经营高档女装的其他企业看作自己的竞争对手，它可能对其中某些企业的产品或价格变动，促销策略采取相应对策，而对那些经营中档女装的企业的动向并不在意。

（2）行业竞争：进一步竞争发生在行业层次上，即生产或销售同样产品或同类产品的企业间的竞争。服装企业可能将所有经营服装的企业看作自己的竞争对手，也可以将某一细分行业中的所有企业作为竞争者。如女装企业可以将所有经营女装的企业看作竞争者。

（3）形式竞争：更广泛的竞争是产品形式的竞争，这些产品用以满足相同或类似的需求。如生产经营具有保健功能内衣的企业可以将那些经营保健品的企业作为竞争对手。

（4）一般竞争：进一步更加广泛的竞争是把所有为争取相同消费者而竞争的企业看作竞争对手。这些企业提供不同的产品类型以满足不同的需求。由于消费者购买力的限制，特别当环境和消费观念发生变化时，消费者的购买投向可能会发生转移，从而导致整个行业的不景气。

以上关于竞争的观念，要求企业不仅要关注品牌竞争和行业竞争，也要注意更为广泛的来自其他产品领域或需求变化引起的竞争。

二、服装企业的类型

为更好地理解服装业的竞争特点，需要了解服装企业的类型和特点。由于服装企业在规模、所有制形式、经营方式、企业定位等方面的不同，业内企业实际上既有竞争，也有合作。竞争经常发生在经营同一类别而定位相近的企业之间。品牌服装企业则会与加工型企业结成合作伙伴关系，优势互补，以提高竞争力。

服装企业按所有制形式分为国有企业、集体企业、民营企业、三资企业（独资、合资和合作）、个体经营者等不同类型。随着我国从计划经济向市场经济的历史性转变，服装企业的性质也发生很大变化。20世纪80年代以集体企业和国有企业为主体，随着改革开放的深入，引进外资就出现了一批三资企业；20世纪90年代通过资产重组和制度创新，组成一批有品牌、有特色、有市场颇具实力的企业集团和上市公司，带动了全行业企业组织结构的调整；20世纪90年代后期，民营企业在国家政策的鼓励下得到快速增长，并出现一批品牌特色鲜明的企业。

在服装业中，最具影响力是那些综合性的大型上市公司和知名品牌企业。这些企业凭借资金、营销、生产、人才等多种优势，引导着行业的发展方向。从获利能力看这些企业也远高于中小型企业。

服装制造企业还可按其经营特点分为品牌经营型企业、生产销售型企业、生产加工型企业和销售经营型企业（表2-1）。品牌经营型企业具有强的产品设计开发能力，有自己的设计师队伍，产品定位比较明确，有较强的原材料采购、生产和市场营销能力，最重要的是有自己的品牌和销售网络，并且品牌有较强的竞争力和较高的市场占有率，国内代表性的企业，如男装品牌雅戈尔、七匹狼等，运动品牌安踏、李宁、361°等，女装品牌白领、歌力思等，内衣品牌爱慕等。第二类是生产销售型企业，这类企业拥有少数设计师，有产品设计开发能力和采购能力，大部分企业市场营销能力较弱，有些企业有自己的品牌，但品牌定位不够清晰，竞争力不强，一般属于正在成长初期的企业。第三类是生产加工型企业，这类企业有的规模很大，拥有先进的设备和工艺技术，产品做工质量很好，但设计开发和营销能力都很弱，有的甚至没有，主要依靠接受贸易订单、来料来样委托加工生存。我国大多数外贸出口型服装企业都属于这一类。由于国内劳动力成本的持续上升和国际贸易环境的变化，这类企业面临着转型升级的挑战。还有一类服装企业可称为销售经营型企业，这类企业有自己的品牌，有设计开发和市场营销能力，但没有自己的生产加工基地，他们通常自己设计开发产品，然后委托加工型企业生产，最后由自己进行销售。

表2-1 服装企业类型及特点

三、服装产业的竞争特点

服装产业由于其分散性和细分行业多样化等特点，具有与其他行业不同的竞争模式和特征。

（1）服装产业的竞争来自市场需求的变化和流行时尚的影响。要求企业对市场需求的变化有快速敏捷的反应，对流行趋势有比较准确的预测。

（2）在比较成熟的服装市场上，差异化成为服装企业竞争的重要策略。通过产品、服务或品牌形象的差异化，企业可以确立独特的市场形象，建立自己的竞争优势。

（3）服装样式的设计和创新能力是服装企业竞争的重要保证。样式是产品给予购买者的视觉效果和感受。服装样式是购买者选择服装的最重要因素之一。因此，服装企业都将服装样式设计作为市场竞争的重要手段，每季都要设计推出大量的款式上市。

（4）服装产业竞争具有明显的层次性。不同档次、价位、风格、品牌的服装构成各自的竞争领域。高档品牌服装在目标消费者、产品风格、销售渠道、经营策略等方面与中档或低档服装有明显区别。通常经营高档品牌服装的企业设计、经营实力雄厚，注重品牌形象和产品独特的风格。而多数中档或低档服装缺乏明显特色，设计含量低或通过模仿高档品牌服装而生存。

（5）服装产业中的各细分产业具有各自不同的特征，其竞争模式也不完全相同。服装产业可以按照不同方式细分为多种产业，如男装、女装、童装，外衣和内衣，正装和休闲装等。其中，某些细分产业产品样式变化较小，如男西服、衬衫、针织内衣等，竞争关键往往取决于企业实力、品牌形象、面料、品质或新技术等的采用，当这些方面差异不大时，常常爆发“价格战”。另一些产业则产品差异较大，如女装、休闲装等，此时，样式设计、产品风格等成为竞争的关键。

（6）服装产业技术含量低且产品没有专利保护，易于模仿和仿制。当一种新样式或新产品在市场上受欢迎时，便会出现大量的仿制品，或吸引大量的进入者。

四、服装企业竞争战略选择

服装产业分散性的结构特点是由其难以克服的经济原因造成，在服装产业中不仅有大量的中小企业的存在，而且在现行的营销体制下，企业往往也处于对供应商和销售商不利的地位。因此，服装企业需要根据企业实力和产业环境选择适当的竞争战略。

美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的五力分析模型，对企业战略制订产生全球性的深远影响。他认为企业通常受到五种竞争力量的影响，五种力量分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化，如图2-3所示。

图2-3 波特的五力模型

波特提出在企业制订竞争战略时，有三种基本的战略可以选择。

（1）全面成本领先战略：企业通过大量生产、大量分销或严格控制生产和分销过程，使成本尽可能降至最低水平，以比竞争者低的价格扩大市场份额。采用这种战略的企业必须在工艺、采购、制造和物流等方面具有优势，而在营销方面可弱一些。一般经营款式单一、工艺相对简单、规格标准化程度高的服装企业，可采用这种战略。如男西服、衬衫、棉毛衫裤等，特别是其中的中低档产品，可通过大规模生产降低成本，获得竞争优势。但采用这种战略也面临着竞争者可能以更低的成本生产和分销同类产品的威胁。而且当消费者消费需求发生变化也面临着失去市场的风险。

（2）差异化战略：采用这种战略的企业通过对整个市场的分析，发现消费者所重视的某些利益或属性，集中力量向消费者提供这些利益或属性。对大多数品牌经营型服装企业来说，差异化战略是最佳选择。企业可在产品设计、特色、质量、面料、品种、规格、服务、品牌形象等方面寻求差别优势，但不可能在所有方面都领先。企业应发展那些最可能获得差别经营效益的方面，并获得优势。追求独特设计风格的公司，则要自行定制面料，精心组织设计，在样式、面料和颜色及产品系列与众不同。

（3）集中战略：采用这种战略的企业集中在一个或几个狭窄的细分小市场上，通过专业化的经营满足这些市场上消费者的需求。在这些细分小市场或者追求成本领先或者采用某些差异化策略。大多数小型服装企业都可采用这种战略，如北京的“胖夫人”服装，集中于“胖夫人”这一细分市场，获得成功。

波特指出，那些指向相同市场或细分市场，并采用相同战略的企业组成一个战略群体，其中实行此战略最佳的企业将获得最大利润。所以在那些采用低成本战略的企业中，成本最低的企业将收益最大。而采用模糊战略的企业——中间派将经营最差。目前，我国的一些服装企业没有明确的目标和发展战略，左右摇摆，盲目跟风，结果造成产品积压，陷入困境。实际上，各种战略要求以不同的目的和方式经营，企业要想在所有战略领域都获得优势非常困难。

李宁是我国著名的运动服装品牌，然而其成长的道路却几经波折。李宁似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆。李宁成立品牌之初，打算成为专业运动品牌，但市场表现却使李宁的非运动装较为畅销，于是他的产品出现休闲特征。但随后，李宁提出“一切皆有可能”，开始回归专业化道路。2005年看到运动时尚为特征的卡帕迅速崛起，李宁又引入富有时尚品牌运作经验的管理者任品牌总经理，试图为品牌注入更多的时尚内涵。并在此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，但收效甚微。

■ 案例2-3

安德玛异军突起

早在20世纪90年代，运动服装业就已经被行业巨头瓜分，发展到近几年，耐克和阿迪达斯两大运动服巨头在美国市场占据了60%以上的份额，一些新兴的公司要立足谈何容易。但这时，竟出现一名挑战者——安德玛（Under Armour）。

2005年在高性能紧身运动服市场，安德玛以70%的市场占有率远远地将耐克和阿迪达斯抛在身后，从2003～2005的三年间，它的销售额和利润分别上升78%和100%。而同时，功能性运动服这个运动服行业内增长速度最快的市场（约占整个运动服市场的10%），也被迅速崛起的安德玛所垄断。安德玛在美国市场的快速崛起证明：在行业巨头垄断的成熟市场上，新进公司并非全无机会可言。

安德玛于1996年由美式足球运动员凯文·普郎克在美国创立，主要生产及销售功能性运动服及相关产品。

当安德玛推出第一件运动紧身服时，市场上没有这类产品，以微纤（Microfiber）制作的紧身运动服，干爽、凉快又轻便，能满足运动员及运动爱好者的实际需要。当时，同业对手耐克、阿迪达斯并未对这块市场引起重视，没有相关的专业产品。安德玛紧身衣一推出，很快便取得78%的市场占有率，证明该策略的成功。

安德玛全力发展紧身服产品，推出不同系列的产品：“热衣系”“四季衣系”及“冷衣系”等。不同系列的紧身服都有不同的功能，配合了环境的需要。如热衣系的服装可以加快散热，冷衣系的服装能够保持体温及干爽，四季衣系可以保持干爽凉快。

有分析人士说，安德玛规模较小，进驻“被忽略的市场”，可开创一个新的产品类别，成为细分市场中的冠军。这样做的好处：产品一推出，往往可以吸引一批愿意尝新的消费者，避免与大品牌正面竞争，因为比别人先走一步，也可以赚取更高的利润。而且最先打进市场的品牌，往往给消费者最深刻的印象，最有可能占领市场。

可以说，安德玛不仅切入独具功能的细分市场，而且也拓展和开发出这一市场的潜力，随着安德玛的发展，紧身运动服也成为运动服装产业增长最迅速的门类之一。同时，也吸引了耐克等业内的强大竞争对手。对于安德玛来说，尽管紧身运动服已成为其象征，然而紧身运动服始终是个属于专业运动员的小市场，很容易饱和，如果行业巨头同样生产紧身服，安德玛将很容易被打败。为巩固市场地位，安德玛的策略是推出更多新品，包括新型紧身运动服、女性产品及其他运动项目的专业产品。

资料来源：郎咸平.本质（Ⅰ）——破解时尚产业战略突围之道