第一章　创造和增长

设计产品没有一个统一的方法论。在各种不同的方法论中，最根本的分歧在于是应该完全创造新的东西（被称为从0到1的创新或者纵向发展），还是应该在已有的产品和商业模式上持续改进（被称为从1到N的创新或者横向发展）。你在每个阶段的目标是不一样的，你的创意的成熟度，以及你可以调动的资源也不一样。所以作为产品创造者，你必须适时改变你的方法。

从0到1

在从0到1的阶段，产品才刚刚起步，正在寻找他们在市场上的第一个立足点。创业公司的产品显然属于这一类型，但成熟的公司通常都是从0到1开发自己的产品，无论是在Google X这样的“创新工厂”——无人机、互联网气球和延长寿命等项目的诞生地，还是来自少数雄心勃勃的产品经理的脑袋里。

这些产品正在寻找“产品市场契合度”：明确证明它们是有市场的，也就是目标市场的人会使用这些产品，并且是可以持续增长的。正如安德森·霍洛维茨风险投资公司（Andreessen Horowitz）的观点那样，如果你要创办一家狗粮公司，商业模式问题或者生产问题一开始并不重要。真正重要的问题是：狗狗们是否愿意吃你的狗粮？

在这个阶段，你不需要有曲棍球棒式的增长数据，不需要去打造规模化产品，甚至不需要看到可观的收入。你只需要足够的增长来证明，如果你在这个产品上投入更多资源，你将能够实现可持续的增长。只有当你已经找到“产品市场契合度”的时候，你才需要开始扩张及优化产品的增长。从0到1是一个为产品找到“产品市场契合度”的过程，而从1到N是一个产品扩张的过程。简单来说就是：首先保证狗狗们会愿意吃你的狗粮，然后再建造你所有的工厂和商店。

供给与需求

当你在开发一个从0到1的产品时，如果你和你的竞争对手将一样的东西卖给相同的人群，是很难做起来的。如果城里已经有一家比萨店卖意大利辣香肠比萨给大学生了，那么你也开一家比萨店，从相同的供应商那里获取原料并卖给相同的学生，你就不会走得太远，也就很难脱颖而出。

相反，你需要找到未被开发的供给或未被满足的需求——现存的企业还没有触及的那些卖家和买家。因为你没有跟其他人在竞争那些人的注意力，所以赢得他们要容易很多。

许多科技公司找到了未被满足的需求，并创造产品来服务于这些需求。像Lime和Bird这样的电动滑板车初创公司发现没有人为中距离通勤需求（走路太长，但打车又太短）服务。一家为初创公司提供信用卡服务的公司Brex，发现初创公司非常需要这样的服务，但是它们没有从传统金融机构获得任何这样的帮助。TikTok发现Z世代年轻人想要一种新的方式来建立连接、表达自我获得娱乐，但现有的社交网络和娱乐产品不能满足他们的需求。

许多非科技公司已经发现了尚未被开发的资源供给，它们可以以低价买入，高价卖出。每当有人发现新的石油、钻石、黄金或其他材料时，他们就发现了未开发的资源供给。科技公司通常不会卖这些实体产品，所以找到满足现有需求的未开发的资源供给是相当罕见的。然而，你可以说寻找投放广告的新位置是寻找未开发的人类注意力资源；第一个意识到可以在照片墙（Instagram）或色拉布（Snapchat⁽¹⁾）里面插广告的人更像那个发现新油田的人。

另一些公司既找到了未被满足的需求，又找到了未被开发的资源供给，它们只需要简单地将这两者连接起来。爱彼迎（Airbnb）发现房产主有空余的房间（供给），而旅行者需要比酒店更便宜的住宿地（需求），就将这两者连接起来。类似地，优步发现了把车放在车库里闲置的司机（供给），以及想要便宜打车服务的人们（需求），就帮助两者建立连接。

那些服务双边市场的产品把买家和卖家连接起来，是匹配供给与需求类产品的教科书式案例。其他产品以更微妙的方式实现了这一点。Quora⁽²⁾把有问题需要解决的人与想要更多知名度的专家们连接到一起，脸书将大量的用户数据与想要更精准地锁定客户的广告商们连接起来，苹果应用商店把应用程序开发者与想要下载这些应用程序的人连接起来，等等。

总体来说，你的产品会有两种形式，一种为未被满足的需求提供资源供给的工具或服务，或者是一个连接未被开发的资源供给与未被满足的需求的平台。（正如我们前面提到的，找到能满足已知需求的未被开发的资源供给是很罕见的。）所以，在初创公司从0到1的过程中，最重要的一件事就是找到这些未被开发的资源供给以及未被满足的需求，帮助它们建立连接。

比现有产品好10倍的重要性

新产品不仅仅要比竞争对手的更好，还必须比现有的解决方案更好，这样才能克服用户惯性并被用户使用。你不能满足于10%的改进；用硅谷俚语说，你的产品必须比现有产品好10倍。

手表就是一个典型的例子。瑞士人长期以来一直是制造机械表的专家，这类表使用复杂的微型齿轮和齿轮系统来提示时间。在20世纪60年代，以今天的价格计算，这些手表的售价可能高达9,000美元。但是在1969年，一位名叫Seiko的日本制表师推出了世界上第一块石英表，这是一种利用水晶振动来计时的电子设备。最初的石英表价格不菲，但现在你只需7美元就能买到一块石英表。

虽然老式机械制表师可以不断地进行小幅度改进，但没有什么能与石英表的革命性改进相比。虽然机械表作为艺术品仍然很有价值，但石英表成了手表的新标准。到1977年，Seiko成为世界上最大的制表商，而瑞士制表业的就业人数从1970年的90,000人下降到1988年的28,000人。

埃隆·马斯克就是一个更现代的例子。马斯克在2016年撰写特斯拉自动驾驶汽车计划时坚称，只有在自动驾驶模式比人力驾驶安全10倍时，他才会推出自动驾驶模式——否则，人们是不会使用自动驾驶的。

所以，当你在设计一个从0到1的产品时，你不能满足于对现状做一点改进，因为添加一两个功能并不能说服用户更换产品。你需要创造出与当前产品组截然不同的东西。理想状态下，你需要进入一个别人从来没有涉足过的市场——也就是说，挖掘完全未开发的资源供应，以及填补完全未被满足的需求。但是，即使你不是第一个进入市场的人，如果你足够领先于先进入市场的人，你仍然可以做得很好。毕竟，谷歌并不是第一个搜索引擎，脸书也不是第一个社交网络。

所以，当你在思考设计这些从0到1的产品时，你不应该考虑特定功能的层面。你必须考虑得更长远，因为争得一两个产品功能并不能让你比对手好10倍。

从1到N

同时，从1到N的产品已经实现了产品与市场的契合，所以它们的主要目标是增长以及持续提升。任何在大公司从事成熟产品生产工作的人都可以告诉你这些产品面临的挑战：保持相关性，保持利润率上升，捍卫市场份额免受竞争对手的抢夺，继续添加新功能以吸引用户回头，等等。

防御性优势

关于从1到N的产品，奈飞（Netflix）前首席产品官吉布森·比德尔提供了一个有用的观点。比德尔说，从1到N的产品开发路线图需要专注于三个主要的方向：取悦客户、创造难以复制的优势和提高利润率。

第一点和最后一点比较简单，但要找到难以复制的优势则比较棘手。比德尔列出了八类难以复制的优势：

1．一个强有力的品牌；

2．网络效应；

3．规模经济；

4．反定位，或提供竞争对手无法匹敌的产品与服务；

5．独特的技术；

6．转移成本；

7．关于流程的知识；

8．已经获得的专利或人才团队等资源。

我们可以用亚马逊来说明这八种优势。

第一点是品牌。这很简单。亚马逊因其出色的选品、价格和便利性而经常被评为美国最受欢迎的品牌之一。正如我们在“市场与增长”这一章节看到的，一个好的品牌需要花很长时间、很多精力去建立。

第二点是网络效应。亚马逊上有如此多的买家和卖家，当人们有东西要买卖时，亚马逊是他们的第一选择。这便会创造一个失控循环：有更多的买家就会让更多的卖家想要加入，更多卖家的加入又会引来更多买家，然后再引来更多卖家加入，不断循环。如此一来，别人想要追赶上亚马逊就变得非常困难。

第三点是规模经济。亚马逊有如此庞大的规模，以至于它可以在包装、计算能力和仓库空间等方面获得批量折扣。亚马逊是如此之大，以至于它建立了自己的送货卡车车队，这比外包给联邦快递等公司的价格要好得多。

第四点是反定位。这是一个定义简单但不寻常的术语。每当亚马逊提供竞争对手无法提供的东西时，那就是一种难以复制的优势。例如，当亚马逊Prime推出免费两天送货服务时，沃尔玛等竞争对手难以跟上。

第五点是独特的技术。亚马逊拥有大量关于客户购买趋势的数据，它可以每10分钟自动更新一次产品价格。像前面提到的一样，这是一个复合循环：更多的数据产生更多的销售，从而产生更多的数据，从而产生更多的销售。这个循环是亚马逊进步的引擎，但如果竞争对手从较小的基线开始，就很难跟上。

第六点是转移成本。如果你是亚马逊Prime的付费订阅用户，那么你很难说服自己在除了亚马逊以外的其他任何地方购物，因为这会让你觉得你在浪费钱。因此，竞品电商公司很难让客户使用他们的订阅服务，甚至无法让用户访问他们的网站。

第七点是关于流程的知识。亚马逊是一家物流巨头，在仓库管理、运输和订单履行方面拥有无与伦比的知识。竞争对手当然可以积累专业知识来运行与亚马逊一样有效的电子商务项目，但这需要大量时间（或挖角）。

第八点是已经获得的资源。亚马逊拥有超过10,000项专利，涵盖数字支付基础设施、配送物流和仓库自动化。并且拥有大约100万名员工，亚马逊指挥下的庞大人力是难以复制的。

当你为一个从1到N的产品设计新功能或者寻找新方向时，你的首要目标应该是尽可能多地实现取悦客户、难以复制的优势、增加边际利润这三方面的优势。在奈飞，比德尔会给每个功能创意打分。三分都得到的功能被标为绿色，得到两分的功能被标为黄色，得到一分或者零分的功能被标为红色。

颠覆自我

遵循这三部分模型有助于改进你的产品和商业，但很多时候，公司都痴迷于攀登最近的山峰，而完全忽略了远处更高的山峰。如果你太害怕颠覆自我，那么其他人就会来颠覆你。

最典型的例子是柯达，这家20世纪的摄影公司曾经非常强大，被称为“当时的谷歌”。柯达销售模拟相机胶卷，并彻底占领了市场；在某一时刻，柯达拥有90%的胶卷市场和85%的相机市场。在1996年的鼎盛时期，柯达的年收入超过160亿美元，成为全球第五大最有价值品牌。

但在20世纪90年代，数码相机行业高速发展。当柯达忙于从它们的模拟相机和胶卷业务中榨取资金时，富士胶片等较小的竞争对手跳上了数码相机的列车。数码相机的销量在2002年超过了模拟相机，并且这趋势从未再回头。到2010年，胶卷销量还不到20世纪90年代峰值的十分之一，模拟相机的销量几乎为零。到了2011年，柯达只剩下一堆无用的专利，2012年公司破产，在纽交所退市。

具有讽刺意味的是，柯达实际上在1975年就发明了数码相机！该公司的一名工程师发明了一台数码相机的原型机，但公司领导层因担心这些无胶卷相机会破坏带给他们高额利润的胶卷业务，所以否决了这个想法。

柯达的故事告诉我们，处于从1到N阶段的公司通常不愿采用颠覆性技术——但同样的技术，一旦被竞争对手利用，很可能会在未来出其不意摧毁掉它们。如果你为一家主打产品为1到N的公司工作，你就必须密切关注这种短视趋势，作者Tim Wu将其称为克洛诺斯效应，这个名字来源于希腊神话，讲的是希腊神因害怕自己的孩子会被其中一个推翻而将孩子吃掉的故事⁽⁴⁾。

平衡从0到1和从1到N

更大的收获是，公司不能只专注于从0到1的产品或者从1到N的产品。如果你像柯达一样只专注于从1到N的产品，那么你将错过对未来业务至关重要的从0到1的产品。

但是，如果你只专注于从0到1的产品，你手头就没有开发这些产品所需的稳定现金。以Magic Leap为例，这家增强现实和虚拟现实初创公司在2016年非常火爆，还筹集了20亿美元的资金。由于该公司没有稳定的从1到N的产品，且资金全押在一个高风险、有创意的头显上，因此，当头显产品失败时，该公司不得不裁员一半并砍掉其旗舰产品。

成功的公司通常有一个相对平衡的产品组合，从1到N的产品可以获得稳定的收入，从0到1的探索型产品也可能成为下一个大发明。来自从1到N的产品收入为从0到1的产品提供开发所需的资金，而从0到1的产品开发保证公司在现在的从1到N的产品过时的时候依然能有一个不错的未来。这就是为什么在虚拟混合现实头显行业中最成功的公司是像脸书（有Oculus）和微软（有Hololens）这样的公司，他们可以用他们从脸书应用程序和Office办公软件这些传统“现金牛”产品中获得的收入来为新型技术的研发投入资金。

“现金牛”一词实际上可以用来解释这种多元化战略的重要性。著名的BCG增长份额矩阵将“现金牛”类产品与其他类别的产品进行了比较。

“现金牛”产品成长缓慢，但起点很高，所以你可以“挤奶”一段时间，直到它们枯竭。但矩阵显示，你不能只投资“现金牛”产品，还应该投资“问号”产品，也就是那些起点很小，但是增长潜力很大的从1到N的产品。理想状态下，你最好有一个罕见的“明星”类的产品，他们规模庞大，成长迅速，但即使是明星类产品最终也会增长放缓——没有什么产品能永远成长下去——并成为“现金牛”产品。

因此，公司需要平衡从0到1的“问号”类产品和从1到N的“现金牛”类产品。由此推论，公司需要两种类型的产品经理：能够开发0到1的产品的“理想主义者”，以及能够面对从1到N的产品种种挑战的“脚踏实地者”。当你在思考职业发展的时候，不妨思考一下自己更想成为哪一类产品经理。你不必严格地成为其中一类，但专注于其中一类是有用的。

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(1)　译者注：Snapchat是一款“阅后即焚”照片分享应用。

(2)　译者注：Quora是一个在线问答网站。

(3)　译者注：Pixabay是一个高质量图片分享网站。

(4)　在希腊神话中，克洛诺斯的一个孩子——宙斯——幸存下来，宙斯释放了他的兄弟姐妹并杀死了克洛诺斯作为报应。你可以看到这跟令柯达衰落的克洛诺斯效应异曲同工。